对于大多数销售人员来说，只要产品卖出去了就是一笔好 买卖，因为公司存货越来越少总是令人高兴的。然而美国Fastoo公司的销售员可不是这样，在这家专门分销扣件的公司周围，你很难发现有人员在街边向路人 推销小产品的现象。Fastcc)公司的销售人员多具有成熟的销售方式，他们通过相关的销售策略和方案，能够精确地判断何种客户是最有价值的。

   对于Fastcc)公司的销售人员来说，理想客户往往是原始设备制造商，他们通常需要专门的扣件，并对同时提高加工质量和降低价格这样的要求非常慎重。其 实销售人员不需要对那些只关注便宜价格的客户费太多时间，这些人往往只看中一锤子买卖，对技术层面的事漠不关心。该公司CE0兼董事会主席克里斯多夫?雷 (Chllstopher Ray)表示，后者无须销售人员提供更多服务。雷与其他核心管理者一起将客户群分成四类：核心客户、可持续客户、激进客户和潜力客户。核心客户群往往是原 始设备制造商，他们是该公司最大的客户，并把FaStc0公司作为首要供货商；可持续型客户群不具备核心客户的潜力，但对公司来说还是有利可图的；激进型 客户是流动型客户，他们有可能成为核心客户，但尚未把Fastco公司作为第一大供货商；而潜力客户是那些扣件产品的大买家，但至今未与公司建立客户联 系。

   如果一家公司不属于这四类中的任何一种，FastCO公司的销售人员就不会浪费时间与之联系。而对客户加以归类显然简化了销售程序，销售人员从而明白自己的基本任务是寻找符合四种类别的客户。

   除对目标客户加以分类外，雷的另一动作是建立包含15个目标的公司战略方案。这些目标包括将薪酬直接与公司目标完成情况挂钩，为每一个雇员提供职位描述书，开展公司范围的培训计划，制定专门的减债、减少库存百分比和销售利润增长率等。

   截止到2004年，这家公司完成了大多数的目标。雷表示，将会在2005年修改制定新的战略目标。同时他认为上年度的这份战略计划书促进了公司里不少雇员的工作，他说道：“我们使大家清楚地知道自己该干什么，并将全身心投入到涉及整个公司的核心目标中。”